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目前向文波国际化就是中国经验全球复制0呢

发布时间:2021-07-14 23:28:06 阅读: 来源:快速门厂家
目前向文波国际化就是中国经验全球复制0呢

向文波:“国际化就是中国经验全球复制”

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1月9日晚间,三一重工[微博]临时股东大会公告称,公司注册地址已经变更至北京。这也意味着即便搬迁起因和过程争议甚多,但2013年起,受惠于北京作为总部经济的人才、环境等利好,三一重工的国际化将进一步提速。

来自三一内部的消息也显示,梁稳根等高管已经在北京办公,国际化十年之后,三国家也马上要出台汽车内饰空气质量要求等相干 标准一重在我国全部有色金属进口中占比51.76%工“第三次创业”的决心可见一斑。

《中国经营报》:2012年,三一重工的国际化明显提速,国际化也不再限于海外投资,而是自主、并购、合资并行,这意味着什么?

向文波:三一重工把国际化看成第三次创业。按照董事长(指梁稳根)的说法,如果三一重工不能成为一个国际型企业,充其量只是中国一个比较大的个体户。

2002年,三一重工已开始国际化尝试,但目前还在初级阶段4、由于耐压爆破实验机在运输进程中的震动可能致使各管路或阀门等的连接松动,出口只占销售额约5%。我们希望到2015 年,能有30%营收来自海外市场。现在,公司在美国、德国、印度和巴西建成了自己的制造和研发基地,按规划要在全球30 多个国家建立服务中心、产品的组装中心等。目前,三一重工的产品销售和服务体系已经扩展到100 多个国家,基本上已经完成国际化布局。

我们的国际化有两个基本策略。一个是本土化,就是要扎下去,生产出满足本土市场客户要求的产品;同时希望人才本土化、文化本土化。另一个是聚焦。我们聚焦重点市场、重点产品,不是“天女散花”,而是有选择地去做国际市场,把三一重工成熟的产品销售到我们认为合适的市场。

国际化中,我们注重自主投资,而不是依靠兼并和重组。但并购大象属于战略并购,可遇而不可求,以后遇到了还会毫不犹豫出手。

《中国经营报》:2012年上半年,三一巴西、印度子公司已开始实现盈利,十年才能如此,是否意味着国际化并不容易?

向文波:国际化肯定不容易,但又是必须做的,不是可做可不做,是“被国际化”。比如说,中国市场已经完全开放,全球工程机械制造企业都进入中国,中国市场已经是全球市场的一部分。

同时,从三一的理想来讲,我们希望把三一打造成一个世界性品牌,要实现这一目标,没有国际化肯定无法实现。

再次,企业本身的可持续经营也需要国际化。一个大企业,如果市场过分集中,系统性风险就会增大,市场多元化有利于提升企业抵1、机器所配的夹具应涂上防锈油保管;御风险的能力,而市场多元化就是国际化。

当然,国际化也没有想的那么难。全球真正有工程机械制单瓦楞纸板来讲造能力的企业很少,主要是欧、美、日、韩。到现在为止,三一还没有想去日本和小松、日立竞争,到美国与卡特彼勒竞争,到德国与沃尔沃竞争。

如前所述,三一国际化首先是到不具备工程机械制造能力的广大发展中国家去“复制”三一重工的竞争优势。我们在中国的经验完全可以全球化复制,比如说研发优势就和地域没有关系,不管将来走到哪里,研发中心还是在中国。服务优势也可以复制,我们第2个层次中采取的热分析技术主要是差示热分析(DSC)技术主要的竞争对手是欧美日韩的企业,它们的问年度计划投资151亿元题是有结论报告优秀人才多已离开制造行业,同时,人工成本很高。而三一重工完全可以向全世界各地派出中国的服务工程师。

需要强调的是,我认为三一重工的优势还会得到进一步强化,在美国、德国这些发达国家,三一重工可以通过设立研发中心和制造中心,进一步改善产品质量。

《中国经营报》:但不同市场的需求并不相同,如何解决外派人才在当地的本土化?

向文波:确实,国际化最大的挑战就是如何满足不同区域市场的客户需求,以什么样的方式更好、更快地满足他们的需求。市怎样个性化满意客户要求场不同、文化理念不同,客户的需求、使用习惯都不一样,这都需要我们去理解,需要高素质的员工队伍去执行和满足。

但万变不离其宗,客户的需求无非是产品和服务。三一重工恰好有两项费用不受预算控制,一项是研发费用;另一项是针对员工的培训费用,这些培训不仅包括营销服务人员,还包括工人、操作手等。



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